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"LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES"
LILIAN
EDITH VARGAS y CLAUDIA GATTI PINTO Artículo publicado en Mediadores en Red – L@ Revista – Año I – Nº 2 - Marzo 2003 1. Introducción
El propósito de este artículo es compartir la
experiencia del Equipo Interdisciplinario de la Fundación Instituto de Mediación
del Chaco (FIMe)[1], en el campo
de la aplicación de los mecanismos alternativos de gestión de conflictos en el
área organizacional. La intervención en esta área se inicia partir de las
diversas actividades de campo desarrolladas por el equipo interdisciplinario de
la Fundación Instituto de Mediación -FIMe- a
partir del año 1995. Es importante destacar que las tareas de investigación
realizadas por la Lic. Claudia M. Gatti para la carrera de Relaciones
Industriales de la Universidad Nacional del Nordeste (entre los años 1998 y
2000)[2] dieron el impulso necesario a la labor emprendida por
el equipo interdisciplinario de la Fundación INSTITUTO DE MEDIACIÓN (FIMe) -coordinado
por la Dra. Lilian Edith Vargas- desde sus inicios. Así es que el equipo
interdisciplinario del FIMe continuó estudiando la problemática y
desarrollando estrategias de capacitación en una primer etapa, que permitieron
integrar varias disciplinas en el diseño de propuestas viables para el abordaje
de conflictos en organizaciones de todo tipo, para aplicarlas luego en el diseño
de sistemas de auto-gestión de conflictos de organizaciones localizadas en
diversos contextos sociales de la provincia del Chaco[3]. Así se logró trabajar con instituciones educativas,
la comunidad Toba de Resistencia, asociaciones comunitarias, empresas del sector
automotriz, universidades. Como resultado se obtuvo una aproximación que
permitió al equipo abordar otros ámbitos organizacionales con una propuesta
novedosa: la creación de sistemas “híbridos” de auto-gestión de
conflictos suscitados en el ámbito de las organizaciones, diseñados por los
propios integrantes del sistema, con la participación de especialistas que actúen
como coordinadores/facilitadores/guías (entre
otros roles) de aquéllos. El equipo concluyó que es imperioso aplicar en las
organizaciones de todo tipo mecanismos eficaces y eficientes de auto-gestión de
los conflictos que en ellas se suscitan, sobre todo a partir del turbulento
contexto actual y su poderosa influencia en la vida interior de las mismas.
Asimismo concluyen que las estructuras poco flexibles construidas en base a un
pensamiento simplista, no enfocado hacia la potencialidad de los recursos
humanos, es la situación que prevalece en organizaciones de todo tipo
-especialmente en el interior del país- lo que se presenta como una ventana de
posibilidades para quienes trabajan en la gestión alternativa de conflictos
enfocados hacia la problemática organizacional. La propuesta que se presenta -a modo de sugerencia de
intervención-, motivada por los resultados y repercusiones obtenidos hasta el
momento, intenta por una parte convertirse en un aporte que permita redescubrir
las posibilidades de desempeño profesional de quienes están capacitados en técnicas
vinculadas a la Prevención, Gestión, Transformación o Resolución
Colaborativa y Participativa de Conflictos y que, a la vez, consideran que
pueden ampliar el campo de aplicación de sus conocimientos,“más allá de
la mediación, negociación o facilitación”. La
intervención supone la integración de los
profesionales a la organización, de modo que al entrar a formar parte de su
sistema apuntarán a maximizar y potenciar los
objetivos
primarios de aquélla, y se constituirán también en los
propios de las tareas de diseño propuesto: -
mejorar la comunicación; -
promover la participación cooperativa; -
conservar y mejorar las relaciones existentes y
promover otras nuevas; -
proporcionar un método eficaz para el tratamiento
positivo de los conflictos; -
mejorar la productividad y disminuir los costos
directos e indirectos (emocionales,
monetarios, de relación); -
prevenir la escalada de conflictos; y -
lograr un mayor compromiso de todos los elementos del
sistema al participar en el proceso de diseño de auto-gestión de conflictos de
la organización de que se trate. Las autoras pretenden además compartir las
limitaciones y los obstáculos que se han tenido que superar en los contextos
organizacionales mencionados, y algunas apostillas en torno a las vivencias de
los miembros del equipo en el desarrollo del trabajo de campo. El abordaje sistémico de las organizaciones, la teoría
de la comunicación humana, las técnicas y estrategias que los mecanismos
alternativos de gestión de conflictos aportan, sumado todo ello al
deuteroaprendizaje que se produce en el proceso de mediación (Suares, 1999) y
aplicados en contextos organizacionales, sustentan la propuesta del
equipo interdisciplinario del FIMe. Ante la imposibilidad fáctica de aplicar procesos
puros para el desarrollo de la tarea propuesta (DSGC)[4], el equipo sugiere comenzar la labor reconociendo los
mecanismos institucionales propios de cada organización, legitimando sus
fortalezas e introduciendo las novedades que se proponen a partir de un proceso
paulatino y desarrollado en etapas. En la experiencia del equipo y ante los discursos
pesimistas[5] de los miembros de las organizaciones en estudio, aquél
manifiesta necesario aferrarse al principio de Integridad de la Teoría General
de los Sistemas que hace referencia a que los cambios suscitados en uno de
los elementos de un sistema integrado en forma coherente, repercuten en el
sistema mayor que lo contiene, haciendo necesaria una reorganización
estructural y/o funcional que puede ser incremental o fundamental de acuerdo al
tiempo que implique y a las resistencias que encuentre en el curso de los
cambios que se imponen para su supervivencia y reproducción. Esta teoría
al mismo tiempo que propone “involucrarse” sugiere mirar desde cierta
distancia o altura, subirse a los pupitres como en “La Sociedad de los Poetas
Muertos” para ver las cosas de otra manera. En referencia a la experiencia de las autoras, éstas manifiestan
que fue merced a la aplicación de los principios de la Teoría General de los
Sistemas que el equipo logró “comprender” a los miembros de las
organizaciones donde se involucraron y así lograron optimizar los canales
comunicacionales y las relaciones “con” y “entre” los grupos en estudio.
Fueron sus “metamensajes”[6] los que transmitieron los objetivos e intereses
institucionales e individuales[7], como así también sus metas, expectativas y logros,
pudiendo de este modo todo el grupo[8], mediante la aplicación de las técnicas y
estrategias de gestión de conflictos, ir construyendo poco a poco el
“nuevo sistema de auto-gestión de conflictos” a ser aplicado en cada una de
las organizaciones. La aplicación de estas metodologías implican un
cambio en la institución, una nueva mirada hacia el conflicto y las relaciones
humanas. Así Hussey (1997), considera que debemos asumir el cambio como algo que está
siempre presente, y que su abordaje inapropiado, la falta de diagnósticos
acerca de su naturaleza y la falta de planificación, podrían derivar en graves
consecuencias como el fracaso de planes y estrategias organizacionales; aumento
de los costos para la puesta en marcha de los mismos; pérdida de beneficios; pérdida
de recursos humanos; disminución de la motivación y confianza en los mandos, y
aumento de la resistencia al cambio Las
organizaciones estancadas engendran las bases de su propia destrucción,
consumiendo sus energías en mantener recursos humanos “dóciles” y en
mantener un orden que la realidad descubre ficticios, antes que liberar los
talentos y administrar la complejidad de la participación y el compromiso. Las
turbulencias actuales invitan a cambios apasionantes y, desde la presente
propuesta, tanto las autoras como los demás miembros del equipo
interdisciplinario de la FIMe se
suman a ellos. 3. Diseño de sistemas de auto-gestión de
conflictos en organizaciones -DSGC- Las autoras han bosquejado una definición propia: “El Diseño de Sistema de
Auto-Gestión de Conflictos es un proceso participativo al que una organización
recurre, a fin de lograr un cambio cualitativo en la forma de gestionar
situaciones conflictivas que involucran elementos internos y externos a ella,
y que supone la inversión de recursos con objetivos concretos, mediante
actividades coordinadas y bajo una unidad de criterio.” Se
trata de un proceso participativo desde el momento que, para lograr los
objetivos propuestos, resulta fundamental que todos los miembros del
sistema organizacional participen y se involucren directa o indirectamente en
forma cooperativa, aportando sus ideas, visiones particulares, críticas,
experiencias personales; y que co-construyan de esta forma un sistema que será
vivenciado por ellos mismos y al que será necesario que sientan como propio,
para lograr recién entonces su efectivo funcionamiento. Para
ello será necesario un cambio cualitativo en la forma de gestionar
situaciones conflictivas, lo que significa un cambio cultural que se
reflejará en todos los ámbitos de la vida de las personas involucradas en el
proyecto. Las
situaciones conflictivas que se suscitan en los ámbitos investigados[9],
involucran elementos internos y externos a la organización, que inciden
en ella en forma determinante y que tienen que ver con la influencia del
contexto o entorno inmediato (la familia, el sindicato, otras
instituciones vinculadas en forma directa, como las escuelas de los hijos y
otras) y mediato al sistema (políticas salariales públicas, situación
económica provincial y nacional, globalización, cambios en la legislación,
etc.) como potenciales generadores de conflictos a partir de los cambios
constantes que en ellos se suscitan. Se
supone la inversión de recursos en el más amplio sentido, esto es:
factor humano, tecnológico, económico, comunicacional, que constituyen y dan
vida a la organización. Las
actividades que se desarrollen durante todas las etapas del diseño deberán ser
coordinadas por el o los responsables del mismo, quienes actuarán a su
vez como facilitadores del proceso que aquél involucra, conduciendo en todo
momento la organización de tareas y grupos de trabajo con una unidad de
criterio que determinará como la más apropiada, transformándose ésta a
su vez en el hilo conductor de todo el proceso. Como
todo proceso, el DSGC deberá ser implementado en sucesivas etapas, siguiendo el
eje conductor que el facilitador externo haya propuesto como más apropiado. Será
necesario el análisis y auto-evaluación de cada etapa[10],
lo que permitirá al grupo de trabajo: -
realizar periódicamente los “ajustes” necesarios
para optimizar le eficiencia del proyecto; -
preparase para la etapa subsiguiente; -
conocerse como “grupo” e ir asimilando
paulatinamente los cambios que se vayan operando; -
comprometerse con el proyecto; -
redefinir los objetivos particulares e intereses de
cada uno de los miembros de los sub-sistemas en análisis, en función de los
objetivos grupales; 3. 1. 1. Primera etapa: El diagnóstico El
objetivo de esta instancia es conocer a la organización en estudio, intentando
comprender su estructura o entramado de interrelaciones funcionales que la
sostienen, y los mecanismos formales e informales que utiliza para la gestión o
resolución de conflictos, con el objeto de medir su eficacia y eficiencia y
operar luego a partir de esta información. Para
ello será necesario conocer acabadamente a la organización donde se operará,
desde una concepción sistémica. Las
autoras han esbozado también una definición propia de organización desde este
abordaje: “Una
organización es una entidad creada e integrada por individuos que, en forma
cooperativa y coordinada, desarrollan actividades en función de los objetivos
organizacionales e intereses de cada miembro.” Lo que esta definición señala es que todas las
personas, de una u otra manera, forman parte de una organización, sea esta
gubernamental o privada, con o sin fines de lucro, laboral o educativa, formal o
informal, etc.. La idea es poder ubicarse en ella partiendo de conceptos básicos
tomados de la Teoría General de Sistemas, lo que permitirá una visión holística
(entera) de la realidad organizacional y de cada una de las personas que la
integran como elementos constituyentes de ese sistema. De igual modo,
posibilitará analizar los subsistemas de conflicto que en aquélla se suscitan,
produciéndose un cambio de mentalidad: Entender a la organización como un
organismo social, como un sistema y no como una suma de partes, o una
estructura de compartimentos estancos. Para ello será necesario: -
aplicar: o
lineamientos generales del Enfoque Sistémico y la
Teoría de Conflictos; o
técnicas de recolección de datos; o
herramientas y técnicas comunicacionales propias de
los mecanismos alternativos de gestión de conflictos, -
delimitar: o
la frontera del sistema en análisis y su ámbito de
influencia; o
los subsistemas formales e informales; o
los factores que intervienen en los escenarios de
conflictividad; -
analizar: o
los diferentes elementos y subsistemas que componen la
organización; o
la estructura que la sostiene; o
cómo y de qué tipo son la relaciones que se suscitan
en ella; o
qué mecanismos formales e informales se utilizan en
la gestión/resolución de conflictos; -
reconocer: o
las fuentes de poder y autoridad; o
los tipos de conflictos que se presentan, su
periodicidad, rasgos comunes y características más relevantes; o
la eficacia y eficiencia de los sistemas utilizados
para gestionarlos y/o resolverlos; o
el grado de satisfacción que se logra a partir de su
aplicación; o
la necesidad de reformularlos y/o adoptar otros nuevos; o
las dificultades en la inserción de “terceros” en
los procesos internos a la organización; -
promover: o
el diálogo constructivo; o
la construcción de consenso; o
mecanismos de acercamiento y generación de confianza
con base en la confidencialidad y el respeto por la diversidad; o
la reflexión sobre hábitos no constructivos. En
base a nuestra experiencia, consideramos vital considerar y estar preparados
para el rechazo inicial hacia los “facilitadores” por parte de las personas
que componen los sistemas sobre los que se opera y su resistencia natural a los
cambios que se van generando a medida que se avanza en la intervención. A modo
de ejemplo, las organizaciones educativas donde pudimos operar constituían
todas una estructura formal piramidal, resultando sus
mecanismos habituales de gestión de conflictos como netamente resolutorios:
en lo formal, a través de la aplicación directa de la normativa vigente;
informalmente, a través de prácticas disuasorias vinculadas al ejercicio del
poder y/o la autoridad de ciertos subsistemas informales cuyos miembros veían
con desagrado esa suerte de “blanqueo” de sus prácticas habituales a pesar
de que resultaban conocidas por todos. Por otra parte, algunos subsistemas
informales constituían el verdadero centro de poder, mientras que la autoridad
era aplicada por el subsistema de dirección atendiendo “sugerencias” o
conclusiones de aquéllos, lo que a su vez se constituía en factor generador de
nuevos y más profundos conflictos. A
fin de cumplir con los objetivos de esta etapa, resulta útil recurrir a las técnicas
y estrategias básicas de comunicación[11]
para lograr la recolección de todos los datos e información necesarios para
continuar luego con la etapa subsiguiente. Se sugiere que estas técnicas y
estrategias sean “trabajadas” con cada subgrupo o subsistema en su ambiente
natural, para luego comparar los resultados con los datos obtenidos fuera de
ellos. Una dato que
recomendamos tener en cuenta al momento del análisis y delimitación de la
organización, es que en todos los casos analizados, se lograron identificar fácilmente
los subsistemas formales a partir de la confección del organigrama de cada
organización. Pero al momento de delimitar los subsistemas informales, sus
miembros aparecían coexistiendo en más de uno o abarcados por otro mayor, según
el parámetro “afinidad”, pero determinados por cuestiones témporo-espaciales
y funcionales (“grupo de la tarde”; “los que toman mate”, “el equipo
de fútbol”, “las maestras y/o profesoras de materias especiales”, etc.). Una
vez elaboradas las conclusiones de esta etapa, consideramos
conveniente realizar un análisis exhaustivo que permita, por un lado, descubrir
aquellos aspectos sobre los que no se ha avanzado o de los que no se ha obtenido
suficiente información, y por otro, reformular hipótesis y objetivos de modo
de adaptar la idea inicial de la intervención, a la realidad del sistema de que
se trate. En cada etapa el “grupo” deberá “construir consensos”, para lo cual algunas veces el diseñador se transformará en mediador de los miembros de cada grupo; otras en negociador directo de sus intereses y necesidades; pudiendo actuar también como facilitador de los conflictos que se vayan suscitando a partir de su participación en este proceso. No olvidemos que éste resulta ser un elemento extraño a la organización, que pasará a formar parte de la misma y que esta inclusión suele ser generalmente rechazada en un primer momento por el grupo. En
cada uno de estos procesos internos, el facilitador podrá aplicar, como decíamos,
las técnicas o estrategias propias de cada uno de los roles que vaya
desarrollando. Podrá ser necesario por ejemplo: o
que todo el grupo (facilitador y miembros de la
organización) se coloque “en el balcón” a fin de lograr una mirada
objetiva de las tareas emprendidas; o
y así poder“redefinir” las hipótesis de
trabajo; o
o también “parafrasear” los mensajes y
meta-mensajes recibidos de parte de los miembros de la organización; o
y“reflexionar”sobre los hábitos no
constructivos y las conclusiones que se vayan obteniendo. 3. 1. 2. Segunda etapa: El diseño Una vez obtenidas las conclusiones de la primer etapa -la
que ha sido trabajada colaborativamente entre el facilitador y los miembros o
componentes de los diversos subsistemas de la organización- es tarea de aquél
el análisis de las conclusiones obtenidas. A partir de ese análisis, se podrá bosquejar y
diagramar todo el sistema de la organización donde se esté “operando” (propuesta
preliminar), para proceder luego al diseño del sistema de auto-gestión de
conflictos específico y aplicable a la organización de que se trate (diseño
final). 3. 1. 2. 1. Propuesta preliminar Se trata del primer boceto, borrador o síntesis de la
propuesta definitiva, la que será puesta a observación de los directivos de la
organización, o de quien/es haya/n solicitado el servicio, a fin de su análisis
y consideración. Resulta determinante en función de su viabilidad, que
esta propuesta preliminar sea consensuada y analizada previamente en forma
conjunta entre el equipo facilitador y los diferentes subsistemas que conforman
la organización, para lo cual será necesario recurrir nuevamente a las técnicas
y estrategias mencionadas, ya que la toma de decisiones en relación a aspectos
tan fundamentales que hacen a la vida organizacional -como la gestión de
conflictos- supone la construcción cooperativa de consensos y acuerdos de
funcionalidad. Al lograr que la propuesta preliminar sea consensuada y
reformulada en los niveles operativos, y aprobada en los niveles de dirección,
se podrá continuar con la construcción del Diseño Final. 3. 1. 2. 2. Diseño final Esta instancia conlleva la presentación de la
propuesta final del Sistema de Auto-Gestión de Conflictos a ser aplicado en la
organización, el que se sugiere sea acompañado además de una propuesta o
programa intensivo de: -
difusión interna, a fin de que el 100% de los miembros de la organización
conozcan el nuevo sistema de gestión de conflictos que operará en la
organización; -
capacitación, para que todas las personas involucradas en la
organización conozcan, aprehendan y se ejerciten en las metodologías,
estrategias y técnicas a ser implementadas; -
intercambio de experiencias y reuniones de reflexión, con el objetivo de
ir auto-evaluando las tareas emprendidas, esto es, ya implementado el sistema y
conociendo cómo opera en los diferentes subsistemas de la organización, poder
aprender de unos y otros y de las experiencias de cada grupo. La presentación
deberá contener en detalle todas las etapas, los procedimientos y actividades
involucrados, los objetivos de cada una de ellas, como así también la
determinación de los tiempos, y estimación de los costos del programa total. Es en este momento en el que se visualiza la práctica
del equipo de trabajo externo en la función de facilitación, coordinación y
cooperación con los miembros de la organización, ya que éstos habrán logrado
determinar o redescubrir sus necesidades, intereses y objetivos particulares,
grupales y organizacionales, delimitando funciones, reconociendo factores de
generación de conflictos, estrategias actuales y posibles y fundamentalmente
los cambios reconocidos como necesarios y posibles de adoptar para la mejora de
sus relaciones. Resulta a todas luces más que evidente, a
partir de nuestra experiencia y de las conclusiones finales de nuestra propuesta,
que el / los facilitadores externos de la organización donde se desarrollen las
tareas a las que nos hemos referido, operan entonces como simples “traductores”
de la voluntad de sus propios miembros, los que verán así reflejada en la
propuesta definitiva su propia voluntad organizacional en miras de mejorar su
relación tanto con los “clientes internos” como con los “externos”. 3. 1. 3. Tercera etapa: Puesta en práctica Son diversas las modalidades de aplicación efectiva y
posterior implementación del Sistema de Auto-Gestión de Conflictos que se ha
diseñado. A continuación se mencionan dos posibilidades
que el equipo interdisciplinario de la FIMe
ha llevado a la práctica y que han resultado positivas en diferentes contextos:
a)
Experiencia piloto: se comienza con la aplicación del programa a situaciones
concretas con algunos sectores, o subsistemas, facilitándose así el análisis
y evaluación periódica de los resultados obtenidos, con el fin de introducir y
aplicar posibles modificaciones o adaptaciones a todo el sistema. En
el caso de las organizaciones escolares[12], comenzamos con uno de los turnos, específicamente
con una división[13], recibiendo poco apoyo y compromiso por parte del
sector docente en la primer etapa. Al finalizar el programa logramos el
involucramiento de todos los sectores (subsistemas) de ambas instituciones. En
ambos casos el programa se encuentra ya “instalado” en ambas organizaciones,
incluido en la currícula escolar y proyectado además hacia la
comunidad educativa (al entorno mediato[14] e inmediato[15] de “la escuela”).
b) Aplicación en toda la organización: Esta forma de aplicación
resulta viable cuando existe un real compromiso por parte
del subsistema “dirección” en el sentido de sostener el nuevo sistema de
auto-gestión de conflictos en el tiempo, como así también de constituirse en
ejemplos del cambio. Caso contrario, se corre el riesgo de que el mismo se agote
en sí mismo al no lograrse su “reproducción" en los grupos de prueba, o
por haber “pasado de moda” o por ser desconocido por parte de sus miembros,
por ejemplo. Será necesario un seguimiento constante, apoyo permanente y un
mayor involucramiento por parte de los facilitadores externos / diseñadores,
por lo que es necesario tener en cuenta la inversión témporo – económica ya
que se trata de procedimientos a mediano y largo plazo. 3. 2. Cuarta etapa: Evaluación
Aunque se incluye como una etapa dentro de todo el
proceso, el sistema de evaluación y auto-evaluación a aplicarse debe operar
durante todas las etapas del programa, tanto en el diagnóstico (ex ante), como
en su formulación y puesta en práctica del mismo (ex post). De esta manera, se
flexibilizará la propuesta, haciendo posible el abordaje de los cambios que se
irán produciendo, y la consecuente reformulación de los procedimientos
programados. Basamos esta afirmación en los propios fundamentos de
la Teoría General de los Sistemas, la que determina que las relaciones humanas
producen constantes cambios, y que los mismos deben ser abordados dentro del
contexto global. Estos cambios deberán ser previstos como factibles en
la propuesta preliminar, como así también deberá ser prevista la metodología
a seguirse en el diseño final, como una constante en la vida de la organización. 4. Notas finales Características del proyecto diseñado: -
estructurado -
móvil -
adaptable – reajustable -
representa la voluntad de los
miembros de la organización -
traduce la vida y realidad de
la organización Roles del diseñador: Ya hemos comentado que el facilitador externo ejercerá
diversos roles, según el momento, lugar o situación que se plantee en el
proceso de DSGC. Así que, como ya hemos mencionado, podrá actuar como mediador,
negociador, facilitador, y/o también como especialista
(se constituye en el experto que incorporará a la organización sus
conocimientos previos a fin del DSGC propuesto), como educador (a
medida que todos los miembros del sistema se van involucrando y comprometiendo
con el proceso, el facilitador desarrolla una tarea típica en este sentido, por
cuanto a través de las técnicas que implementa resulta un proceso de enseñanza-aprendizaje-enseñanza
que retroalimenta la relación facilitador-miembro de la organización, donde
ambos elementos del sistema co-construyen un nuevo saber), como evaluador
(estará a su cargo la constante consideración de todos los aspectos de las
tareas iniciadas, determinando posibles cambios, aportando nuevas ideas, tomando
decisiones ante situaciones imprevistas, etc.). Funciones básicas del diseñador en su rol de facilitador: En el ejercicio de este rol, el tercero experto es
quien conduce los encuentros, reuniones y debates necesarios para el desarrollo
y cumplimiento de los objetivos de la tarea propuesta. También orienta y
colabora en el diseño de procedimientos para la toma de decisiones conjuntas.
Todo ello en miras de: -
lograr la eficacia y
eficiencia del trabajo grupal; -
potenciar la capacidad y labor
del grupo; -
legitimar a sus integrantes; -
utilizar sus destrezas
organizativas y comunicacionales para mejorar la comprensión recíproca del
grupo, explorar y comprender la matriz de funcionamiento de cada sub-grupo,
etc.; -
ayudar a que los grupos
interactúen y se integren con otros grupos; -
propender al involucramiento y
compromiso de todos. 5. Reflexión final En determinado momento, la reflexión que se nos impuso
a los miembros del equipo interdisciplinario de la Fundación INSTITUTO DE
MEDIACIÓN fue acerca de la posibilidad cierta de aplicar nuestra propuesta al
interior de nuestras propias organizaciones -en aquellas que participamos como
profesionales, directivos, voluntarios, socios- e inclusive en organizaciones
dedicadas a la gestión de conflictos, en las que en general no se utilizan los
propios métodos allí difundidos, permaneciendo los conflictos, por el
contrario y paradójicamente, latentes o canalizados negativamente. Nos preguntamos entonces: ¿cómo aplicar la mediación
entre mediadores?, ¿es posible aplicar las técnicas y estrategias de
gestión de conflictos en nuestro ámbito familiar y/o laboral? (o en
cualquier otro espacio social en el que participemos activamente junto a otras
personas?); ¿podemos lograr optimizar nuestros propios recursos en beneficio
de nuestra organización?, ¿podemos mejorar nuestra productividad a partir de
la aplicación de las metodologías para las que nos hemos capacitado tanto? La respuesta que hoy se impone es SI, y hasta es
posible que lo estemos haciendo sin darnos cuenta, resultando inclusive que, los
cambios que incorporamos en nuestros hábitos comunicacionales están haciendo
efecto también en los demás miembros de nuestros círculos relacionales próximos,
a modo de “contrabando hormiga”, de a poquito y silenciosamente. Sólo necesitamos ordenarnos, programar nuestras tareas,
“sistematizarlas” hacia el logro de los objetivos que nos propongamos.
[1] Puede consultarse la información acerca de los miembros del equipo interdisciplinario del FIMe, como así también sus currículums y la tarea que allí se realiza en www.institutomediacion.org/quienes somos/curriculums o a través de su correo electrónico: consultas@institutomediacion.org [2] La Lic. Gatti se planteó como objetivo secundario en este trabajo de investigación, analizar las posibilidades de inserción de la mediación en organizaciones empresariales de distintos tipos del área de Resistencia, Chaco, a partir de un diseño efectivo de gestión de conflictos adecuado a la cultura local y sus numerosas variantes. [3] Chaco es una provincia localizada al Nordeste de la República Argentina. [4] DSCG: diseño de sistemas de gestión de conflictos. [5]
A modo de ejemplo, se pueden citar los “discursos” que los docentes de
las instituciones educativas repetían en uno y otro caso, cuando el equipo
inició su labor: “... en esta escuela no existen los conflictos ...”¸
“... nosotros los docentes somos los mediadores naturales entre los
alumnos ...”¸”... los niños / adolescentes son muy jóvenes para poder
decidir sobre sus propios conflictos ...”. [6] Aquéllo que realmente se quiere comunicar, “mensaje del mensaje” (Watzlawick, 1997). [7] A modo de ejemplo: a partir del trabajo que el equipo de FIMe desarrolló en la comunidad del Barrio Toba de la ciudad de Resistencia, se logró rescatar su propia identidad cultural -objetivo no propuesto al inicio del programa-, adaptando las metodologías propias del “grupo toba” en el campo de la gestión de conflictos, a las necesidades y realidad propias del Barrio. [8]
Conformado éste por el equipo de FIMe y los propios miembros de las
organizaciones, incorporados aquéllos ya como un subsistema dentro de éstas. [9] Estas situaciones conflictivas van desde vicios comunicacionales -como el ocultamiento de información, la ausencia de diálogo entre pares, rumores y otros-, hasta disputas explícitas que dividen a compañeros de trabajo en bandos opuestos a favor de una u otra parte, por ejemplo. [10] Se considera a su vez a cada una de las etapas del proceso de DSGC como un sub-sistema del sistema general que el diseño en sí mismo constituye. [11]
En
los trabajos de campo resultó de utilidad realizar entrevistas aplicando la
técnica de preguntas, recurriendo a grupos de discusión
(donde se proponía no obtener conclusiones desde el prejuicio), charlas
informales (que permitieron confirmar datos) con base en la “escucha
activa”, paralelamente a la aplicación de técnicas propias de
mediación y negociación como “ponerse en los zapatos del otro”,
“subirse al balcón”, “agente de la realidad”, “tormenta de ideas”. [12] Específicamente nos referimos a las dos primeras instituciones escolares donde el equipo interdisciplinario de la FIMe desarrolló sus actividades: las Escuelas de Nivel Secundario “Lino Torres” y “Ernesto Guevara de la Serna”, ambas de la ciudad de Resistencia, provincia del Chaco, Argentina. [13] 8º 1ª de EGB y 3º 2ª de Polimodal en la primera de ellas; y 2ª año de secundario en la otra. [14] Las familias de los miembros de esas organizaciones educativas por ejemplo; ó, la legislación que se dictó con posterioridad a la puesta en práctica de dichos programas tomando como base estas experiencias. [15] El barrio donde las escuelas están instaladas, por ejemplo.
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